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中兴亏损探源:海外代表处势力大,私自签单牟利

来源:财经   作者:谢丽蓉 宋玮   发布时间: 2013-05-23 21:08:35
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中兴通讯最该做的,是迅速理顺公司治理结构,内清门户,外转思路。内清门户,高管团队才能心无旁骛,公司人心才能凝聚。上下一心,中兴通讯才能跟上行业大变局的节拍。
 
 
“就像一个高速奔跑的人突然摔了一跤,疼,钻心地疼。”谈到去年的亏损,中兴通讯(000063.SZ/00763.HK)某高级副总裁痛心疾首。
 
2012年,中兴通讯遭遇上市15年来的首次亏损,亏损额达28.4亿元,营业收入同比下降2.4%至842.2亿元。2013年一季度虽然迅速扭亏,实现净利润2.04亿元,但是扣除非经常性损益之后,季度亏损6.15亿元。
 
4月18日上午,中兴通讯董事长侯为贵接受了《财经》记者专访。他习惯性地内着浅蓝色衬衫,外穿藏蓝色拉链夹克,清瘦的身躯略显疲倦。侯坦言,去年亏损发生后,董事会成员及其他股东、投资者都颇有意见,管理层为此做了检讨。董事会对“检讨”比较认可,仍然充分信任管理层。
 
今年3月,中兴通讯产生新一届董事会,人数及董事结构均未有变动。14名董事中,5名董事来自国有股东,4名来自包括侯为贵在内的公司管理层,剩下的是独立董事。
 
检讨之后,中兴通讯管理层拿出了一套针对性的改进措施。首先,在经营导向上,从此前的规模优先,回归“现金流第一,利润第二,规模第三”。
 
其次,有针对性地弥补管理短板。侯为贵说:“管理层授权规则没有变化,但内控由我本人亲自负责。”
 
中兴通讯的内控原来由CFO韦在胜牵头负责,侯为贵主抓之后,董事会将更加关注主要市场和主要项目的流程控制和风险控制。1000万元以上的项目,侯为贵和董事会成员会加入到风险审核之中。
 
但这些是否就是问题的全部?
 
一个值得关注的现象是,在中兴通讯巨亏的同时,旗下子公司获利依然丰厚。中兴通讯2012年报显示,仅中兴通讯合并报表的13家主要控股子公司和参股公司,净利润总额就超过25亿元。与此同时,在中兴通讯未全资持股的子公司中,大多有中兴通讯创业元老、高管骨干及亲戚持股的企业参与其中,因层层持股、交叉持股、间接持股,这些情况在财报难窥全豹。
 
侯为贵及38个创业元老为首的中兴通讯高管群体,已经打造了一个与中兴通讯比肩而立又让人眼花缭乱的商业体系,且该体系一直从中兴通讯获益。在业内质疑华为不透明的同时,中兴通讯正展现出比华为更让人看不透的一面。
 
在2012年全球电信设备企业市场规模排名中,中兴通讯位列第五,但与前四家(华为、爱立信、阿尔卡特朗讯、诺基亚西门子)的差距正在拉大。多年不盈利的诺基亚西门子通信公司,2012年获得净利润10.6亿美元。华为更是实现了154亿元人民币的净利润。
 
侯为贵认为,海外运营商将自己的经营困难转嫁给设备生产商,是造成中兴通讯亏损的外因和主因,但他并不讳言内因。正因为发现内部出了问题,他才亲自主抓内控和风控。
 
中兴通讯内部人士评价,侯为贵的角色变化,说明董事会从监督和评估角色,转化为参与、监督和评估的角色。
 
但仅限于此是远远不够的。多数接受《财经》记者采访的业内人士认为,中兴通讯最该做的,是迅速理顺公司治理结构,内清门户,外转思路。内清门户,高管团队才能心无旁骛,公司人心才能凝聚。上下一心,中兴通讯才能跟上行业大变局的节拍。
 
“国有民营”得失
 
“国有民营、授权经营”造就了中兴通讯的迅速成长,也导致董事会无法对管理层形成强有力约束,同时又让管理层激励不足、心生旁骛
 
中兴通讯有一段辉煌又特别的历史。
 
1985年,43岁的侯为贵携航天部同僚从西安到深圳创建中兴半导体有限公司,1992年该公司销售额就达亿元,利润近2000万元,后因股东矛盾解散。
 
1992年,侯为贵带领旧部(即业内常提的38位中兴元老)重新注册了一家“民营企业”——深圳中兴维先通设备有限公司(以下简称维先通)。公开资料显示,侯在维先通持有18%的股份,为第一大股东。对此,侯表示,18%只是代持。
 
次年,该公司与691厂(后更名为西安微电子技术研究所)、深圳广宇工业公司(后更名为航天广宇工业集团公司)共同投资创建了深圳市中兴新通讯设备有限公司(下称“中兴新”),维先通持股49%,西安微电子和航天广宇持股51%。更重要的是,中兴新开创了“国有企业,授权经营”的独特经营模式。
 
根据《“巨大中华”之中兴通讯》一书介绍,中兴新董事会确定由维先通承担经营责任,具体协议为:国有股东通过董事会与既是股东也是经营者的维先通签订授权经营责任书,明确公司人、财、物的经营权全部归维先通;维先通须保证国有资产按一定比例增值;若经营不善,维先通须以所持股本和分配权益抵押补偿;若超额完成指标,维先通获得奖励;补偿和奖励幅度均为不足和超额部分的20%。
 
1997年,中兴新通过资产重组创立了中兴通讯股份有限公司,并于深交所上市。这些年来,中兴新占上市公司股份已由当初的35%左右下降至2013年3月末的30.76%,但仍为最大股东,且在董事会14个席位中占有9席,其中国有股代表占5席,侯为贵及高管占4席,另外5席为独立董事。
 
虽然国有股代表在中兴通讯董事会占优,但很可能因中兴新存在国有民营的授权协议而对上市公司的运营亦不染指。中兴新的网站上,仍然介绍自己为:“国内首创‘国有控股、授权(民营)经营’的混合经济模式。”
 
中兴通讯多位内部人士向《财经》记者表示,侯为贵在中兴通讯拥有充分话语权。多年来,在侯的掌控之下,中兴通讯有别于其他国企性质的电信设备商,如收缩的大唐、消失的巨龙等,业绩一路高速增长,并于2011年达到顶点,营业收入为862.54亿元人民币。但公司也陷入高速扩张的惯性,未能及时刹车。及至市场环境巨变,中兴不得不付出惨重代价。
 
中兴通讯“大国大T” (即聚焦大国的高端运营商)战略从2009年开始执行,该项政策十分激进,反映出中兴通讯发现自己在国际市场上迟到三年后,力图缩小差距的急切心情。侯为贵对《财经》记者表示,华为从2006年就开始进入欧洲市场,中兴错失了机会窗口。
 
在激进追赶期,侯曾经公开表示,赚钱的事情是二八原理,真正有利润的订单也就是20%-30%,其他的单子都是微利或者保本,也有少量订单是赔钱的,但这是为了占市场,为了以后能够多赚一点。
 
2010年史立荣接替殷一民担任CEO之后,中兴通讯更加激进。有中兴通讯内部人士向《财经》记者表示,当时招了很多人,有的英语不熟练就跑来海外做业务。史曾发起岗位英语大学习,并设有岗位英语考试。
 
侯为贵不仅将激进扩张的想法传达给了下属,还着力向下放权,以便更灵活快速地占领市场。
 
中兴通讯的管理层有五层,董事长侯为贵、CEO史立荣为一层,执行副总裁以及高级副总裁为二层,产品线负责人和各区域营销事业部负责人为三层,四层是部长,五层是科长。按照人事设置,应层层把关,制度严密。但具体执行起来,一切以占有市场为前提。
 
一位在中兴通讯工作两年、现任华为某项目负责人的人士评价:华为形成了一套“有考核的放权”体系,中兴通讯是“无考核的放权”。
 
一位在中兴通讯巴西办事处和哥伦比亚办事处均工作过的离职中兴员工称:“亏损之前,总部对海外监管过于放松,我只要一个项目赚钱,其他亏钱都无所谓。海外代表处势力很大,私自签单时有发生,不向总部汇报。”
 
过于放权,导致海外代表处成为中兴通讯管理混乱的重灾区,来自中兴通讯的内部数据显示,2012年,中兴通讯通报处理了两个私自签单牟利的海外代表处。更严重的是在考核及风险控制不足之下的激进扩张,商务国代(中兴通讯在项目所在国的最高负责人)往往“不计一切代价拿单”,给企业带来了巨大亏损。
 
一个例子是挪威运营商Telenor的单子。在中兴通讯内部,这个单子一度被认为是突破欧洲重要运营商的典型案例。因此,尽管采用设备赠送策略,该方案在中兴通讯内部仍然一路绿灯。到了执行过程中才发现,项目所在区地势恶劣,交付非常困难,很多地方没有公路,基站的安装需要动用直升机,导致该项目出现预期之外的巨额亏损。
 
中兴通讯2012年财报显示,公司亏损是由于欧美和非洲多个低毛利项目造成的。侯为贵表示,欧洲市场多个大单集体亏损,每个大单的亏损额都在上亿元级别,这是造成财务黑洞的主要推手。“我们一开始认为,前期的付出可在后期项目中挣回来,但后来经济环境不好,运营商亏损,进而连累中兴通讯,我们也没得到进一步的市场拓展。”
 
 
过于放权导致恶劣后果的例子,不只是体现在海外市场,在研发部门亦有表现。中兴通讯国内研发部门的一位前员工告诉《财经》记者,发生亏损之前,研发生产部门“人治”的痕迹很重。对那些与目标不一致的产品,或需要费时费力去修改的质量缺陷,在保证进度的前提下,部门领导很可能放行,令其流通到测试部门,而测试部门的领导为了进度,同样可能忽略这个问题,直接放行。
 
上述中兴通讯离职研发员工认为,从负责技术研发的三层产品总经理,甚至上至二层、一层核心领导层,都“更加关注产品研发的进度,忽略质量”。
 
存在质量缺陷的产品流通到市场,往往会导致项目事故,造成直接和间接损失,有一些项目甚至因此被别的设备厂商替代。但中兴通讯对相关各环节负责人的惩罚措施并没有太大的强制性:“有时候领导顾及大家的面子,就不罚了,有时候上层施加的压力大了,就分等级罚款,例如,四层干部会被罚款2000元,项目经理会被罚款500元左右。”
接受《财经》记者专访时,侯为贵坦承自己放权过度。据他介绍,过去一些大市场、大项目的执行情况,并没有及时反映到董事会,董事会对决策的过程不了解,结果出来了董事会才知道。
 
亏损发生后,管理层向董事会作了检讨并提出了调整措施。在经营导向上,从此前的规模优先,回归到“现金流第一,利润第二,规模第三”;在研发方向上,提出了“质量第一”的口号。
 
侯为贵亲自抓内控后,裁撤合并了多个海外代表处,加大了对海外人员及项目的考核和风险评估。如根据海外订单的规模来决定评估级别,总盘子在1000万元以上的单子,就要上升为公司项目,侯为贵和董事会成员亲自加入到对该项目的风险审核之中。
 
2012年10月,中兴通讯发布了“销售全员月考核与月浮动挂钩”文件,之前,海外员工90%的工资收入与组织绩效和个人绩效不挂钩。中兴通讯非洲代表处某销售员工告诉《财经》记者,由于非洲市场毛利率在不断下降,现在的工资比之前的工资,几乎缩水了一半。
 
更大的力度在于裁员。财报显示,截至2012年底,中兴通讯员工从此前的9万人,减少到7.8万人。有分析师预测,裁员为中兴通讯节省了约15亿元的支出。
 
2012年,中兴通讯在国内市场的毛利率为26.56%,海外市场普遍更低,欧美及大洋洲毛利率最低,仅为19.32%。中兴通讯2012年总体毛利率为23.9%,较上一年下降6.36%,而华为同期毛利率为39.8%,较上一年上升2.3个百分点。
 
管控措施收到了立竿见影的效果。自去年四季度以来,中兴通讯的综合毛利率已经连续两个季度提升。
 
但这些似乎未能触及中兴通讯的根本。一方面,“国有民营、授权经营”的模式导致董事会无法对管理层形成强有力地约束。另一方面,国有股为大股东、管理层在上市公司中持股比例较少的现状,又让管理层激励不足、心生旁骛。
 
国企文化
 
很多离职或在职的中兴通讯员工认为,国企文化正使这个昔日高速增长的企业陷入困局,而高管和创业元老们对此认识不足
 
财报显示,侯为贵2012年在中兴通讯获得的年薪是32.7万元,持股比例为0.003%,另外通过维先通间接持股2.713%。若按侯所言,所持维先通18%的股权为代持,那么其在上市公司中的股权就更少。
 
公开资料显示,2012年,A股上市公司董事长的平均年薪为66.26万元,其中薪酬榜前十的董事长平均薪酬达879万元;总经理的平均年薪为64.45万元。作为一个近千亿元规模的企业,中兴通讯高管年薪并不算多。
 
持有最高年薪的高管是CEO史立荣,2012年年薪91.5万元。2012年中兴通讯高级副总裁及以上共38名高管,合计年薪为1424.8万元,平均年薪为37万元。据中兴通讯官方说法,因2012年巨亏,所有高管年薪集体减半。
 
但是在中兴通讯最好的时候,管理层的年薪亦未超出预期。2011年史立荣年薪302.3万元,该年侯为贵的年薪为115.1万元。2012年万科董事会主席王石年薪1560万元,万科总经理郁亮年薪达1368万元。华为则出过千万元年薪的总监级人物。
 
而且,与华为殷实的虚拟股相比,中兴通讯虽为上市公司,其股权激励力度却很弱。2007年,按中国证监会的股权激励试点办法,中兴通讯出台了第一期股权激励计划,覆盖超过5000名骨干员工,其中60%为研发人员。这也是唯一一次针对技术骨干的股权激励计划,其后再无类似计划。
 
侯为贵认为,股权激励起作用的前提是公司有效益,“如果股票价格上不去,激励就变成负激励”,“经营好的企业,职业经理人一点股份都没有,也可以把企业经营得很好”。因此,侯为贵并不认同“股权激励是最好的激励手段”这一说法。他还认为,对高管进行过多的激励会影响技术骨干的积极性,因为中兴通讯是一家技术企业,技术骨干更为重要。
 
侯为贵带领38位创业元老打下中兴通讯的江山,他们通过成立维先通持有中兴新股权,再通过中兴新间接持有中兴通讯约15%股份。初始出资者西安微电子和航天广宇始终是中兴通讯的大股东。
 
大股东的“红顶”身份为中兴通讯带来了诸多便利。在开拓海外市场的早期,正是由于中兴通讯的国资背景,国开行等国有银行对其慷慨授信。但中兴通讯成长壮大之后,在职的创业元老是否仍然能够在当初的制度安排下心无旁骛?
 
侯为贵对《财经》记者表示,曾尝试回购国有股,“试过很多次,但是行不通。我们也谈过很多次,但是对方态度比较强硬,降一点价格都不行,国有股东认为,这样的做法涉嫌国有资产流失”。但他同时强调,国有股东根本不是问题,中兴通讯是上市公司,按照两地证监会的规则来做即可。
 
多位接受《财经》记者采访的中兴通讯内部人士反映,中兴通讯是国企文化。一位在中兴通讯工作六年、华为工作四年,目前在爱立信任职的中兴通讯前员工认为,中兴通讯员工考核、升迁体系的不透明,导致了中兴通讯员工和竞争企业同级同岗的能力差距甚远。
 
据了解,华为的内部考核相对严格,升职要有技术认证,不同岗位的竞争也有各种考试。“中兴通讯的内部培训也有很多,但不太有体系,比较像国企,我们从助理工程师到高级工程师到主任,政策很乱,有时候考核,有时候不考核。到了年限,能上去的就会按部就班升上去。不能上去就待着。”上述人士表示。
 
在通信设备业一个较为流行的说法是,华为的薪水较高,但加班多;中兴通讯薪水这些年与华为的差距越来越大,不过加班时间也少。一位中兴通讯离职研发人员在职时的月薪在7000元左右,而同样职级的岗位,在其同城竞争对手华为那里可以超过1万元,还不包括虚拟股激励。
 
“现在大家都更愿意去互联网公司,互联网公司提供的薪资水平更有吸引力,工作环境也更加优越。”一位到腾讯任职的中兴通讯前员工告诉《财经》记者。
 
很多离职或在职的中兴通讯员工认为,国企文化正使这个昔日高速增长的企业陷入困局,而高管和创业元老们对此认识不足。之所以如此,是因为他们获得了中兴通讯之外的激励。
 
山外青山
 
中兴通讯正在努力清理交叉持股、消除关联交易,但盘根错节的股权关系冰冻三尺,理清顺明谈何容易
 
2011年7月,深圳市聚飞光电股份有限公司(300303.SZ,下称“聚飞光电”)的IPO突然被证监会叫停。这家看似与中兴通讯毫无关系的LED照明企业,由此进入了公众视野。
 
当时的一篇分析文章认为,此举表明证监会对财务数据、信息披露、关联交易等问题尚存疑问。但2011年12月,聚飞光电IPO又获证监会创业板发审会通过。
 
聚飞光电成立于2005年,发起人是邢其彬、王桂山、王建国、刘燕玲、侯利和长飞投资,其中邢其彬、王桂山、长飞投资、侯利等四位股东,与中兴通讯系出一脉。
 
邢其彬持有聚飞光电25.38%股权,是公司的实际控制人。邢曾在中兴新、山西中兴公司、深圳中兴康讯电子有限公司(下称“中兴康讯”)、深圳市聚贤投资有限公司(下称“聚贤投资”)等公司任职,同时持有维先通1.5%的股权,是38位创业元老之一。
 
聚贤投资是由中兴创业元老及高管骨干联合发起成立的。工商注册信息显示,聚贤投资成立之初,邢其彬持有8%的股权,至2010年7月6日股东变更,邢其彬不再持股及任职。
 
与其一起退出的还有聚飞光电的王桂山,此人虽未持有聚贤投资股份,但一直担任董事。业内曾猜测,聚飞光电第一、第二大股东集体退出聚贤投资,旨在减轻关联交易的披露压力,为聚飞光电上市扫清障碍。
 
聚贤投资作为中兴元老系公司,与中兴新、中兴通讯、维先通交叉持股诸多公司,如中兴发展、中兴国际投资等。2012年聚贤投资宣布退出中兴通讯旗下五大子公司,包括:中兴康讯、长飞投资、中兴软件、中兴微电子、新支点。中兴康讯目前是中兴通讯的全资子公司,亦是聚飞光电的重要客户,一度贡献了其销售额的11.09%。2012年,这一比例已降至1.33%。
 
 
聚飞光电的另一发起股东——长飞投资成立于2003年,是一家手机及配套产品研发、集成和制造的投资集团。中兴通讯曾持有长飞投资81%股份,后于2012年将其股权出售给了建银国际和广东全通。
 
目前,长飞投资旗下成员包括一家全资子公司、四家控股公司和六家参股公司。其中长飞投资通过立德通讯间接持有德仓科技18.75%的股权,德仓科技又是聚飞光电的重要客户,2012年关联交易达3593万元。立德通讯除长飞投资之外的股东为:持股22.5%的中兴新和持股15%的自然人诸为民,诸亦是38位创业元老之一。
 
邢其彬现在虽然与聚贤投资无关,但因其在维先通的持股,仍与中兴系发生着千丝万缕的联系。业内曾有人质疑,中兴通讯创业元老利用纷繁芜杂的交叉持股外输上市公司利益。在这方面,聚飞光电并不是先例。
在中兴通讯关联交易公告中频频现身的一家公司“摩比天线”,与中兴创业元老有重大关系。摩比天线于1999年8月12日成立,法定代表人为侯为贵,股东由深圳市中兴维先通设备有限公司、侯为贵、胡翔等组成。同时摩比天线为摩比发展(00947.HK)的全资子公司,后者于2009年12月在香港上市。
 
据摩比发展招股书披露,屈德乾以信托形式为维先通持有417.2万股摩比发展股份,以信托形式为侯为贵持有560.2万股。招股书还披露了摩比发展的实际受益人,包括:殷一民、史立荣、韦在胜、何士友、洪波、李利、诸为民,他们均在中兴系的公司中频繁出现。
 
摩比发展从股权上来看,已经与中兴新及国有股东没有关系。但摩比天线却是中兴通讯重要的关联公司。财报显示,中兴通讯2012年向其采购通信天线、射频器件等产品共计2.78亿元,2013年一季度采购产品总计5686万元。
 
至此,中兴创业元老至少已拥有两家与中兴新、中兴通讯无关的上市公司,以及一家投资公司——聚贤投资。但这只是个例,中兴创业元老利用聚贤投资、维先通,发展了更多交叉持股的公司。
 
2003年深圳中兴发展有限公司成立,聚贤投资、维先通、中兴新分别持有中兴发展45%、36%、9%的股权,剩余股权由彭燕(5.75%)、洪波(4.25%)持有。2005年成立中兴国际投资,其股东为:聚贤投资20%、中兴维先通20%、中兴发展20%、个人股东于涌持40%,于涌为中兴通讯原副总裁。
 
中兴发展与中兴通讯关联交易频繁。财报显示,中兴通讯2012年向中兴发展和重庆中兴发展有限公司租赁物业达4957万元。
 
同时中兴发展亦持有中兴通讯联营公司中兴软件技术(南昌)有限公司的股份,中兴软件技术(南昌)亦与上市公司发生关联交易,2012年,这家公司的净利润率高达67.8%,远远高于软件行业30%的平均净利润率。
 
2012年6月,中兴通讯宣布,以人民币2517.4万元向中兴发展有限公司出售深圳市中兴和泰酒店投资管理有限公司82%的股权,同时宣布在接下来的一年里以不超过4600万元的租金,把上市公司在深圳、上海、南京、西安的酒店资产及相应的设施出租给中兴和泰。中兴通讯与中兴和泰签订了为期一年的酒店服务《采购框架协议》,合同期自2012年7月1日至2013年6月30日,合同有效期内最高累计交易金额上限为人民币9000万元。
 
这意味着中兴和泰将赚取4400万元的差价。以股权比例计算,中兴发展可拥有其中的3600万元。
 
2007年成立的中兴能源有限公司(下称“中兴能源”)是中兴系后起之秀,其地位越来越重要。中兴能源股权比例为:中兴通讯、中兴维先通、中兴发展三方分别持股23.26%,中兴国际持股28.67%,侯为贵个人持股1.55%。
 
中兴能源以新能源与节能为核心业务,包括光伏发电、建筑及工业节能等。中兴能源还曾涉足云计算终端制造基地的运营、海外农业项目投资、在非洲和东南亚发展棕榈油种植园等业务。
 
在光伏领域,中兴能源的业务和收入几乎全部来自2010年至2012年连续三年参与的国家“金太阳示范工程”项目。中兴能源旗下的中兴光能(天津)公司主要负责该业务。
 
据光伏市场研究机构Solarbuzz分析师韩启明分析,金太阳工程可为中兴能源带来至少30%的年收益。历年财报显示,中兴能源盈利能力相当不俗,2010年,中兴能源营收仅680万元,亏损7900万元;2011年,中兴能源的营收和净利润分别是1.04亿元和1.1亿元,净利润率高达107%;2012年,这一数字跃升到2.79亿元和2.03亿元,净利润率73%。
 
中兴能源的资产也在迅速增加。2007年成立时,中兴能源注册资本为12.9亿元,2010年资产总额为12.54亿元,2011年增至24.7亿元,到2012年,已经积累至30.2亿元。
 
这与整个新能源行业的不景气反差鲜明。可再生能源学会光伏分会副理事长孟献淦表示,“新能源行业这几年不景气,专注研发的企业目前正处于产业初期阶段,基本不挣钱。”他认为中兴能源的盈利水平“简直不可思议”。
 
中兴创业元老及骨干通过维先通、聚贤投资、中兴发展、中兴国际,直接或间接拥有中兴能源的分红权。2012年,在中兴通讯巨亏的情况下,他们的收益依旧颇丰。侯为贵及创业元老发展出来的旁系公司,大有盖过有国有股控股的中兴新系(包括中兴通讯)的势头。
 
中兴创业元老及高管的亲戚朋友亦通过在中兴子公司、合营公司中直接或间接持有少量不易发现的股权而获益。如中兴网信公司,该公司成立于2009年,其前身是中兴通讯ICT产品线,由中兴通讯持有90%股权,剩下10%由深圳市征鸿科技有限公司持有。
 
根据工商注册信息,后者于2009年成立,成立之初,史立荣之弟史立功持有60%股份,并为公司法定代表人、常务(执行)董事。2011年7月6日,史立功不再持有征鸿科技股份。2011年、2012年,中兴网信净利润分别为1.31亿元、1.29亿元。目前史立功仍为中兴网信总经理。
 
在中兴通讯财报中,有13家控股子公司被披露。但内部人士称,中兴通讯控股、参股合营的子公司有40多家。
 
中兴通讯相关高管曾向《财经》记者表示,关联公司在产业链中有其不可或缺的价值,比如摩比天线。“当初竞争对手采取焦土策略,若没有摩比天线,我们根本采购不到天线。”他们还强调,三星电子亦有多家子公司为其做产业链配套,但从未有人质疑三星电子。
 
三星电子是全球消费电子行业的标杆企业,其为家族企业,与中兴通讯的股权结构完全不同。
 
今年初,史立荣曾向外界表示,无收入的子公司将坚决清除。从过去两年的发展来看,中兴通讯确实在努力清理交叉持股、消除关联交易,史立功不再持股征鸿科技、中兴通讯出售长飞投资、聚贤投资退出子公司股份等等,都是该努力的表现。但盘根错节的股权关系冰冻三尺,理清顺明谈何容易!
 
世道变了
 
艰难的市场环境之下,一场新的洗牌在所难免。诺基亚西门子总裁苏立预言,全球只有三家电信设备商可以生存下来
 
无论中兴系如何藤蔓纵横,收入逾840亿元、资产逾千亿元的中兴通讯始终是旗帜和根基。对国内外绝大多数人而言,提起中兴,就想到电信设备,中兴就等于中兴通讯。
 
某种程度上,坏消息正持续发酵。以中兴和印度BSNL的合作为例,2012年,中兴通讯印度公司以接近成本的低价(58美元/线)拿下BSNL印度北部和南部的2G扩容大单。
 
由于中兴通讯的低价优势,按照此前签订的框架协议,今年,BSNL要求中兴通讯继续以同样价格为其在印度东部的2G扩容计划提供GSM网络设备。如果按照此前的价格,中兴通讯卖得越多,赔得也越多。
 
起初,中兴通讯拒绝了这一要求,但囿于BSNL的强势,和当初合同的履约,最后不得不妥协,继续推进这个注定要亏本的买卖。
 
印度市场已经成为中兴通讯继欧美之后的另一个亏损中心,其旗下的“中兴通讯(印度)私有有限公司”是中兴通讯合并财报的子公司中为数不多的亏损者之一。截至2012年底,该公司亏损3.76亿元,负债7.4亿元。
 
激进海外扩张战略形成的财务窟窿有可能继续扩大。财报显示,2012年,中兴通讯的坏账准备总额超过28亿元; 2011年,这个数字为26亿元;2010年,为20亿元。
 
与中兴通讯一样,华为在高速扩张期也累积了巨额坏账。2011年,华为的坏账准备达到峰值,35.5亿元。不过,华为2011年就感到了危机,明确不再使用激进手段拿单,重点考虑项目的利润率,从而避免了更大范围的亏损。
 
基于对行业继续下行的判断,华为近期再次收缩战线。4月底,华为下发内部通知,中国、东南亚在内的部分国家的代表处中不再单独设立企业业务和消费者业务办公室,而是合并到运营商业务大平台之中统一管理和考核。据了解,下一步这个合并计划还将推行到日本、西欧、印尼、新加坡等低毛利率国家和地区。华为高管在内部撰文,号召员工做“葛朗台”,节省成本的愿望溢于言表。
 
 
面对困局,侯为贵依然乐观。他认为2012年的亏损是暂时的,中兴通讯在国内电信运营商市场的竞争力仍然强劲,在4G的TD-LTE市场实力突出。
 
侯为贵也看好潜力颇大的政企网市场和消费者终端市场,他表示,中兴通讯将采取不同的策略来应对不同市场,实现周期更长的滚动发展。今年,中兴通讯的主要目标是致力于产品创新与解决方案创新,积极拓展政企及服务市场,控制费用支出,提高利润水平。
 
对中兴通讯而言,今年最大的利好是国内将启动4G投资。有消息说,中移动在4G的一期投资将超400亿元。由于技术方向的一致性,中兴通讯有望拿下头彩。
 
光大证券分析师周励谦分析,2013年-2014年,国内4G项目可能分别为中兴通讯贡献约10亿元和16亿元净利润,这一数字已经超过中兴通讯2011年22亿元净利润的一半。
 
正因为TD-LTE市场对于中兴通讯有关键转寰作用,中兴通讯在该市场并不固守“现金流第一,利润第二,市场份额第三”的调整思路。中国通信网报道称,在云南移动近期举行的一次针对TD-SCDMA网络扩容招标中,华为和中兴通讯分别以赠送价值5亿元及2亿元设备为代价,替代了原有的供应商大唐移动。
 
由于中国移动即将开展的TD-LTE设备招标中,有相当比例的份额为基于TD-SCDMA F频段升级,因此,赠送动辄数亿元价值的设备,可以看作是占领TD-LTE市场份额的曲线策略。
 
但TD技术专家李进良并不认可这种做法,他认为这种恶性竞争势必加剧设备商自身的困境。市场大环境已今非昔比,亏损之下的中兴通讯如果继续沿用利润换市场的老办法,TD-LTE恐怕不会成其救世主。
 
 
近年来,电信运营商已普遍陷入“增量不增收”的困局,加上以OTT(Over The Top,互联网企业利用运营商的宽带网络发展自己的业务,如谷歌、腾讯)为代表的外部竞争压力加大,电信运营商在网络设备方面的投资能力越来越小,留给设备商的,不仅是越来越小的市场容量,而且是越来越稀薄的利润空间。中兴通讯在欧洲、印度等地拿下市场换来亏损的教训,未必不会在中国市场重演。
 
多年激烈竞争之后,爱立信、华为、诺基亚西门子、阿尔卡特朗讯及中兴五大设备厂商占据了全球80%以上市场份额。但在艰难的市场环境之下,一场新的洗牌在所难免。诺西总裁苏立预言,全球只有三家长期盈利的电信设备商可以在接下来的几年里生存下来。
 
“行业的第三名、四名、五名其实就是在熬,谁能熬到最后,谁就能最后胜出。”一位中兴人士表示。  

 

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